اداء الموظفين

تقييم اداء الموظفين 

تقيم الاداء المدمر

عندما يحكم شخص علي آخر ، يجب على الشخص المحكوم عليه أن يدافع عن نفسه. وهذا يؤسس علاقة عدائية بين المدير والموظف ، وكثيراً ما يتضاءل التفاعل القائم على الثقة بين هذين العضوين من هذه النقطة. ويمكن أن يؤدي الميل البشري للحكم إلى خلق مشاكل تحفيزية وأخلاقية وقانونية خطيرة في مكان العمل بدون عملية مراجعة أكثر تطوراً ، هناك فرصة ضئيلة لضمان أن التعاون والتطور المتبادل بين المدير والموظف سيكون فعالاً ودقيقًا ومنصفًا وقانونيًا بدت أنظمة التقييم السنوية كطرق بسيطة للمديرين لتوجيه الموظفين ، وتحديد الأهداف ، وتحديد نقاط القوة والضعف ، وتبرير مرتبات هؤلاء الموظفين ،

قبل ان يكون الهدف هو تقييم أداء الموظف بالنسبة للمعايير المعمول بها .

تقييم اداء العاملين لا يزال بعض المديرين وخبراء الموارد البشرية ينظرون إلى تقييمات الموظفين باعتبارها ضرورية لإدارة الأداء واتخاذ قرارات دقيقة في التوظيف. "بشكل صحيح ، يمكن للتقييمات تقديم أحكام منتظمة لدعم زيادة الرواتب ، والترقيات ، والتحويلات ، والخفض ، والانتهاء. وهي وسيلة لتقييم الأداء الوظيفي .

تقييم اداء الموظف هو حالة  ومنتدى يمكن من خلاله مشاركة التغييرات المطلوبة في السلوك أو المواقف أو المهارات أو معرفة الوظيفة. كما يتم استخدامها أيضًا من قبل المديرين لتدريب أو استشارة الفرد بالإضافة إلى تحديد مشكلات الأداء المحددة والتعامل معها .

تقييم اداء الموظفين الموارد البشرية فقط ينظرون إليهم على أنهم شر ضروري ، أو ما هو أسوأ من ذلك ، كما هو غير ضروري تماما. هذه المواقف المختلفة بين المديرين وخبراء الموارد البشرية هي جزئياً السبب وراء اضطرار أصحاب العمل إلى مواجهة المزيد والمزيد من التحديات القانونية المتعلقة بتقييمات الموظفين.

عملية تقييم الموظفين ارتبطت بالنتائج المادية. إذا تبين أن أداء الموظف أقل من المثالي ، فغالبا ما يتبعه خفض في الأجر. "من ناحية أخرى ، إذا كان أداء ذلك الشخص قد تجاوز التوقعات ، فمن الضروري زيادة الراتب.  هناك شعور بأن خفض الأجور ، أو الزيادة ، يجب أن يوفر الزخم المطلوب الوحيد للموظف إما لتحسين أو الاستمرار في الأداء الجيد" .

عند الانتهاء من تقييم الموظفين ، فإن المديرين سيظهرون تحيزًا طبيعيًا في تقييماتهم. "على الرغم من أن الموضوعية وعدم التحيز لن يتم إزالتهما نهائيًا من العملية ، فمن المهم الاحتفاظ ببعض التحيزات الأكثر شيوعًا في أذهاننا عند إكمال مراجعات الأداء" .

 1.      التحيز في الحداثة :

          يحدث هذا عندما يقوم المدير على أساس التقييم في الأسابيع أو الأشهر القليلة الماضية بدلاً من العام بأكمله أو فترة التقييم عادة ما يكون ذلك نتيجة لمدير لا يقوم بتدوين ملاحظات على مدار السنة ويقوم بتقييم "اللحظة الأخيرة" للموظف.   

2.      تأثير الهالة :  

        يشير ذلك إلى المدير الذي يتذكر قوة واحدة استثنائية فقط ويسمح له بالانتقال إلى فئات أخرى ، أو الذي يميل إلى السيئة بسبب حادثة معينة في الماضي. قد يكون هذا التأثير ضارًا لأن التدريب المقدم يمكن أن يكون بسيطًا مقارنةً بمتطلبات الأداء الكلية للموظف. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف يتفوق في فئة "معرفة الوظيفة" ، فإنه لا يتبع بالضرورة أن الموظف يتفوق في فئات "الحضور" أو "إنتاج العمل".

3.      تحيز مشابه لي :

       كما يوحي اسمه ، يحدث هذا عندما يعطي المدير تقييمات أفضل للموظفين الذين يشبهونه. يمكن للتحيز الشخصي أن يلعب دورًا بين المدير والموظف  ، حيث أن المدير على الأرجح يمنح هذا الموظف تقييمًا أكثر ملاءمة مما يستحقه الموظف بحق.

4.      تحيز الفرصة :

        يحدث هذا عندما يقوم المدير إما باعتراض أو إيقاف الموظف بسبب عوامل خارجة عن سيطرة ذلك الموظف المديرين المتضررين من هذا الانحياز يمدحون أو يلومون الموظف على النتائج عندما يكون السبب الفعلي للأداء فرصة أو نقص في ذلك. وكمثال على ذلك ، ضع في اعتبارك مديرًا يمنح مندوبًا مبيعات تقييمًا إيجابيًا بسبب عملية بيع كبيرة تم الحصول عليها عن طريق ضربة حظ ، وتصنيفًا أقل تفضيلاً إلى شخص قد يقوم بعدة مبيعات صغيرة بانتظام من خلال الوصول إلى أهداف التنقيب من خلال الاتصال البارد الثابت. أي مندوب مبيعات أكثر احتمالا لتحقيق النجاح المستمر المضي قدما؟

5.      تحيز الشدة : 

       يميل المدراء إلى إظهار هذا التحيز عند محاولة تحفيز الموظفين ذوي الأداء المتوسط. "يميل المدير الذي ينطوي على هذا الانحياز إلى تقييم جميع الموظفين أقل م نواقع أداءهم لإلهام الموظفين العاديين و تحسينهم".

6.      استهداف التحيز : 

       يحدث هذا عندما يكون لدى الموظف نقطة ضعف واحدة ، ويسمح المدير بذلك للتأثير على الفئات الأخرى أو النتيجة الإجمالية لتقييم الموظف. على سبيل المثال، إذا كان الموظف ضعيف خاصة في فئة "مبيعات التنقيب" ليس صحيحا بالضرورة أن الموظف قد يحتاج إلى إجراء تحسين في فئات "معرفة المنتج" أو "نسب الإغلاق" قدر الإمكان، يجب على المديرين الحكم على فئات الأداء مستقلة عن بعضها البعض.

7.      لانحياز طوال مدة الخدمة :

       قد يميل المديرون إلى تذكر أحدث أداء للموظف فقط ، أو افتراض أن أحد الموظفين على المدى البعيد يستمر في الأداء بنفس الأسلوب الذي كان عليه في الماضي بسبب طول مدة خدمة ذلك الشخص. لذلك ، يجب تقييم الموظفين على المدى الطويل وفقًا لنفس المعايير المعمول بها كموظفين آخرين .

8.      التحيز في التباين :

      "يميل المدير المصاب بهذا التحيز إلى مقارنة الأداء بالموظفين الآخرين بدلاً من مقارنة الأداء بمعيار شركة ثابت من المهم ألا ينظر المدير في أداء الموظفين الآخرين في محاولة لترتيب الموظفين في عملية التقييم ” يستحق كل موظف تقييم أدائه على أساس الأداء الفردي فقط وليس الأداء مقارنة بالموظفين الآخرين .

9.      الوظيفة مقابل التحيز الفردي :

       بعض الوظائف تبدو أكثر حيوية بالنسبة للمنظمة من غيرها. "قد تكون مهمة معينة حاسمة لنجاح الشركة ، ولكن ذلك لا يعني بالضرورة أن أداء الموظف جيد في هذا الدور الحيوي" .

10.  . معدل التضخم :

        لا يستطيع العديد من المديرين مواجهة موظفيهم بأمانة وخضوع لنظام تصنيف مضخم للتقييمات التي يصنف فيها أسوأ الموظفين بأنها "عادلة" أو "جيدة" لعدة أسباب ، وأبسطها أنه من الصعب معرفة ذلك شخص ما يقومون به بشكل دقيق وبالتالي ، فإن المديرين يخففون في الواقع الفعلي للتقييم ويستخدمون تصنيفات "عادلة" و "جيدة" و "مرضية" كمصطلحات محايدة لوصف الأداء الضعيف. 

       ومع ذلك فإن المديرين لا يهتمون بالقضايا القضائية التي من المرجح ألا تحدث أبداً في أذهانهم. المشكلة  بالطبع هي أن الدعاوى القضائية لا تحدث ، وفي مثل هذه الحالات ، سيُنظر إلى تقييم مرضٍ يعني أداءً مرضياً ، مما يجعل المدير ومدير الموارد البشرية يتدافعون بحثاً عن أدلة أخرى تثبت أن أداء الموظف كان ضعيفاً. يحدث تضخم التصنيف أيضًا لأن المديرين يرغبون في استخدام تقييم الموظف لتحفيز وتحسين معنويات الموظفين ، بدلاً من طريقة لانتقاد الأداء الضعيف. هذا هو مثال ساطع على ضعف تطوير المديرين .

عندما يتمكن مدير ما من إزالة بعض التحيز من عملية التقييم ، تصبح تقييمات الأداء أكثر أهمية بالنسبة لتطوير الموظفين وصنع القرار وتعديلات التعويضات.